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內容來自hexun新聞

二水鄉農地貸款率利試算表北美油氣淘金潮

北美日益成為世界油氣商最鐘意的應許之地。但凡有志於北美、乃至有著更大抱負的中國油企，也正在追逐這個全新挑戰。他們的“北美夢”，究竟要走一條怎樣的路？文 | 本刊記者 武魏楠 王曉夏一傢內地房地產企業在北美油氣行業的收購，再次牽動瞭無數投資者的關註，也勾起瞭人們對當年中海油惜敗雪佛龍的記憶。11月19日晚，美都控股(600175,股吧)公告稱已收到美國外國投資委員會的書面通知，美都收購伍德拜恩艾克森有限公司（Woodbine Acquisition LLC）100%股權項目獲得審批通過。如果一切順利，在交割終止日——2013年12月31日，美都就會正式成為擁有上遊資源的石油企業。就在這條利好消息被宣佈之後，美都控股的股價在11月20日就應聲漲到瞭近一個月來的最高點。此前美都的市場估值是按房地產企業模式來的，這一收購意味著未來的美都將會被以油氣公司進行估值。按資本市場的邏輯，投資者將手中資本押寶到瞭美都一邊。“美都曲線涉足石油開采行業後，今後公司的戰略方向重點放在油氣田開發上，不排除今後繼續收購的可能性。從綜合型上市公司轉型成能源型公司，成為中國民營石油開采第一股。”美都控股總經理王愛明公開向外界如此表述道。盡管這一說法適時地迎合瞭市場的心理需求，但美都卻並非民營石油公司的第一股。Mi能源、聯合能源、新疆廣匯紛紛走出國門在中亞和巴基斯坦收購油氣區塊，並登陸資本市場，成為內地民營石油公司的先驅。最早作為石油壟斷國企外圍服務商的中國民營企業從提供上遊服務、到整裝工程建設，在積累瞭原始資本和一系列行業技術和運營經驗後，他們紛紛希望在上遊業務中試水，但在國內上遊市場封閉的壟斷商業環境下，海外市場成為這些企業投資的新標的。如果說，此前擁有石油行業背景的民營企業出海目的地選擇在市場和法制環境相對不夠健全的動蕩地區，如今更多的沒有石油行業背景的民營企業將目光瞄向瞭北美這片投資熱土。“隻要你手裡有北美地區上遊油氣資源項目的信息，我們就可以坐下來好好聊一聊。”億利資源集團一名負責人向《能源》雜志記者說道。這傢以煤炭起傢的企業，已經遠赴北美考察瞭若幹油氣項目，而且現在依然在尋覓合適的機會。事實上，並不僅僅是億利資源，在記者廣泛調查中發現，很多投資機構和資源型企業都將目光投向瞭北美上遊市場。為什麼是北美？美國，世界石油工業的發祥地，更是埃克森美孚、雪佛龍、康菲等一系列國際石油巨頭誕生的地方。在上世紀50年代後期，由於美國本土48個州油氣資源以小斷塊資源區塊為主的特點，決定瞭美國本土石油資源開采成本越來越高，經濟性也越來越差。在這一背景下，巨頭們紛紛將自己的業務轉移到瞭中東等海外地區。在幾十年的發展中，石油越來越成為一種全球化程度最高的特殊商品，不僅有著非常發達和成熟的貿易體系，同時有著全球化金融體系作為支撐。石油價格完全由全球市場共同參與而影響。在這種背景下，原油價格和其產地、地域價差與運輸費用的關聯程度越來越小，石油公司的利潤率更多地取決於生產成本。因此，石油開采成本的高低就成為石油生產商戰略抉擇的最重要影響因素。隨著北美“頁巖革命”興起，原本資源稟賦的劣勢被一系列新技術的廣泛應用而逐漸消融，油氣開采的經濟性指標開始回升。以美國獨立石油公司紐菲爾德（NEWFIELD）為例，其年中公佈的石油生產成本數據顯示，在美國本土桶油生產平均成本為30.2美元，而其國際桶油綜合成本則高達83.3美元（包含支付給資源國稅費或產品分成）。北美石油在開發成本上不僅占據著優勢，而且在儲量上也完全可以支撐起石油巨頭們的雄心。在BP年初發佈的《2030年世界能源展望》預測稱，北美的致密油資源量約100億噸，是全球致密油資源量最大的地區（其次是亞太地區，約90億噸），而致密油是未來全球石油產量增長的主要來源之一。在這一大趨勢下，自2013年初開始，國際石油商開始紛紛選擇回流。就在2013年初，一大批美國獨立石油公司，如阿納達科石油公司、阿美拉達赫斯公司等紛紛出售全部或部分亞洲投資組合，資產總值高達數十億美元，其中包括中國渤海灣的油田與泰國的天然氣氣田。在一系列出售非核心資產行動背後，他們紛紛選擇向北美回流。此外，作為業界巨頭的國際大石油公司也紛紛開始瞭回流，其中雪佛龍動作最為顯著。雪佛龍拋售亞非拉地區的非核心資產，轉而將註意力集中到北美地區的非常規油氣資源。遠在大洋彼岸的中國民營企業們，也已經被這股熱潮所吸引，不僅是那些已經在石油外圍領域裡摸爬滾打多年的民營企業，即便是那些完全沒有行業經驗的民營企業也紛紛將註意力集中到瞭北美。最早走出去的民營石油業企業，是跟隨著三大國有石油公司的腳步進入亞非拉諸國的上遊服務或整包工程建設市場的。盡管這些地區資源豐富，但由於政治不穩定，法制不健全，沒有上下遊配套企業，所以上遊投資往往面臨巨大的風險和操作難度。民營企業體量有限，抗風險能力較弱，同時一體化作業能力也不完備，在這一領域進行投資往往投鼠忌器。“亞非拉發展中國傢的新興市場有著比歐美發達國傢市場更多的機會和市場份額，但是太多的企業在這裡有過因為政府出現政策調整而失敗的案例，所以我們還是以觀望為主，進早瞭，還是害怕有風險。”一位國內著名石油裝備制造商的戰略投資部分負責人向《能源》雜志記者言明瞭自己擔憂。相比之下，北美展現出瞭另外一幅投資景象。在北美成熟的市場環境下，產權清晰、法律完備。無論是勘探方、開發方、礦權擁有方、管道擁有方、銷售方、購買方等等，其責權利劃分明確，並有法律保障。整個石油產業軟硬件配套完備。以外圍服務為例，從哈裡伯頓、貝克休斯等巨頭級國際服務商到隻有十幾個人的小型服務商都自由活躍在市場領域，不受體制束縛，構建瞭高度社會化的專業分工體系。市場化環境下的專業服務使得石油開采的單個環節投入小、效率高、作業周期短、資金回收快、資本效率更高。高度發達的金融業可以提供更加豐富的融資選擇，如在風險勘探階段主要靠股權融資，在勘探完成、投產後，企業可獲得銀行貸款，也可發行債券，甚至可以通過項目融資（以項目營運收入承擔債務償還責任的融資形式），可讓當期尚沒有現金流的公司也可以獲得長期貸款。此外，稅務制中的免稅指標也充滿瞭誘惑，例如在加拿大企業正式投產之前的項目考察、第三方法律、開支的費用、機械、前期的工程設計、工程建設，這些都計算進入免稅指標中。而征稅的部分，隻是企業開發資源之後，開始產生出純利潤的部分。所有這些確定性和市場化的優勢都在向早已希望進入油氣上遊生產領域的中國民營資本示意和招手。民營北美路徑油氣行業屬於高風險、高投資和高回報的“三高產業”，這一特點對實力雄厚的公司具有很大吸引力，因為油氣行業的股東權益回報率高於一般工業行業。初涉北美石油業的民營資本，無論在資金容量、抗風險能力和專業屬性都遠遠不能和國傢石油公司相提並論，因此選擇適當的出海路徑至關重要。擺在民營資本面前隻有三條道路，第一條是直接進入風險勘探領域，第二條是通過收購外資油氣公司進入現成的油氣生產項目中，第三條是通過參股獲得權益油。風險勘探領域是石油公司的業務核心，也是體現石油公司關鍵實力所在。在加拿大盡管政府每年都會公開拍賣一部分區塊，民營資本進入相當容易，但卻考驗著民營資本的專業能力和抗風險能力。“在加拿大勘探區塊是分季度拍賣的，政府拿出來拍賣的時候，你就用小錢去拍賣，用最低的價去拍賣，隻要那個地方沒有人給你競爭，你就可以用很少的錢拿到很大的面積，拿到面積以後，你買瞭以後，上邊可能還有一些數據，你再去分析，分析以後再去打井。”作為中國北美油氣投資拓荒人——長聯石油當傢人龔傢龍向記者解釋道。盡管話語輕松，但後繼勘探階段充滿瞭風險，一旦分析出錯，耗資百萬鉆探費用可能將因此沉沒。勘探階段的投資沉沒就算是經驗豐富、專業化程度更高的國際石油公司也是很正常的事情。在這種背景下，第二條道路對於中國民營資本而言更加現實和低風險。“我更傾向於收購公司，就是你去買資源，你要建立公司，要建立團隊，你要花很長的時間。那邊如果有一個完整的（石油）公司，暫時遇到困難瞭，搞不下去瞭，通過分析，你判斷它所擁有的資源量，看它已經投入瞭多少，它現有的團隊存在哪些問題，你看準瞭這些問題，覺得這些問題你是能夠克服的，你確定收購。”龔傢龍說道。尤尼偉國際能源服務有限公司亞太區執行總裁朱九成也贊同龔傢龍的看法，在其看來中國民營資本最為現實的初期路徑是以適當規模的生產型項目起步。因為，這些生產型項目往往呈現凈現金為正的狀況，風險相對較低，投資方可通過政府渠道、市場渠道或收購上市公司獲得此類項目。但唯一的問題是難度和代價較高。考慮到風險承受能力，中國民營資本通常隻能面向那些並購交易金額在5億美元以下的油氣項目，因此公司能夠參與競爭的油氣項目十分有限。這一點，龔傢龍或許對此體會深切，長期尋覓投資機會的龔傢龍，正是2008年借力金融危機，才抓住機會一舉收購瞭加拿大安瑞泰能源公司和撒哈拉能源公司，而這兩傢公司都具有生產型項目。“那時，投行給我們列出瞭一些潛在的收購對象，當時安瑞泰公司受經濟危機的影響，股票價格已經跌到瞭隻有幾分錢。我們通過獨立的第三方資源評價後，覺得這傢公司的資源量值得我們以現有的股票價格收購。這才正式作出瞭決定。”龔傢龍繼續說道。在他看來選擇適當的收購目標非常重要，往往通過對瀕臨破產的企業下手，不僅能夠拯救公司有救瞭，其團隊也會感謝收購者，進而能和資本方建立一個很好的關系。相比長聯石油的順利，美都在美國的收購卻經歷瞭漫長的審批程序。北美地區，盡管美加兩國投資環境大體相同，但一些細節仍然有很大差異。按照加拿大聯邦法律的規定，外國企業對加拿大企業的收購，滿3億加元需要上報加拿大聯邦政府審核，3億加元以下數字的收購，隻需省一級政府的批準。在2013年，這條投資“紅線”已經放寬到瞭6億，未來，加拿大各方甚至預測會到10億加元。相比之下，在美國的外資收購“國傢安全”成為一道不可忽視的“防火墻”。由此，出臺的《埃克森-弗羅裡奧法令》成為美國在外資管理方面的一項重要法規，主要用以規范美國對涉及其國傢安全的外國投資的審查程序、內容及法律後果等。這一法令下，產生的美國外國投資管理委員會（CFIUS）成為中國民營資本收購路上的一道必須跨越的障礙。美都在美國收購之路盡管一波三折，但最後的成功結果，說明瞭相比國傢資本，美國當局更容易接受中國民營資本在其石油行業中的介入。“國有資本在美國收購或者投資的時候，美國認為這是不公平的，認為這違反市場公平競爭的原則的，為什麼呢？因為國有背景的，他可能覺得你得到瞭很多政府的支持，等於得到政府的補貼，相比之下，民營資本更加商業化。”中國能源戰略研究院常務副院長王震向《能源》雜志記者說道。對於民營資本而言，第三條進入北美油氣行業的道路似乎有些不痛不癢，那就是參股現成項目。盡管如此，這依然為很多民營資本進軍北美提供瞭一個前期熟悉北美上遊市場的準備平臺，同時也增加瞭被參股上遊企業的融資渠道。“很多投資機構都來詢問過我們在美國的項目，其中一些也表達瞭投資意向，我們安排瞭不少機構去美國的油田實地考察，接待工作讓我們美國的同事都有點忙不過來。”在北京頂級寫字樓國貿三期的辦公室內，美國路凱能源北京辦事處行政總監楊麗向《能源》雜志記者說道。這傢由美籍華商楊冰清女士創建的石油公司設在中國的公司專職負責融資，從小到五百萬起跳的投資移民融資到上億的項目融資都在其涉獵范圍之內。龔傢龍的長聯石油也獲得瞭兩傢國內上市公司的參股，一傢是民營油服商恒泰艾普(300157,股吧)，另一傢是寶利瀝青(300135,股吧)。前者長期為三大油提供上遊油服業務，有著足夠的技術水平和獨特的技術實力。正是因為它們在自身的業務板塊已經日漸成熟，才誕生瞭延伸產業鏈，向利潤更加豐厚的上遊進軍的想法。盡管企業對上遊開發更有經驗，不過出於對北美地區成熟的反壟斷法規框架的忌憚（在北美上遊的作業者如果同時是服務商，會面臨法律風險），它們往往不輕易收購整個公司或者是區塊，而是以收購部分股權為主要操作方式。這樣的操作不僅為長聯石油提供瞭資金，更帶來瞭技術，尤其是中國油服企業普遍拿手的老油田增產改造技術。後者代表瞭中國民營石化企業對未來的一種希冀。在原油進口權遲遲未見放開的情況下，民營石化企業的“原材料焦慮癥”難以緩解，對上遊資源的渴求已經到瞭極限。寶利瀝青對長聯的參股，就是希望能夠自主掌握資源，保障供應並降低成本，獲得新的利潤增長點。“美都們”的挑戰相比擁有油氣背景的民營資本，那些來自其他行業的資本在北美地區的油氣收購意味著一種艱難的轉型。在收購伍德拜恩艾克森有限公司100%股權項目獲得審批通過後，美都控股已經有瞭新的動作。11月21日，美都控股公司又發佈公告，擬將其持有的美都置業51%的股權轉讓給首開股份(600376,股吧)，這意味著大量的流動資金將轉入北美項目，這不僅意味著用於支付巨額收購成本，同時也將用於後繼油田開發和收購新的資源區塊。“我們還需要資源（區塊），哪的都行。”原中石油新疆低效油田開發公司總地質師、浙江美都能源有限公司總裁廖勇向《能源》雜志記者直言不諱道。在資本的加速下，美都正在啟動一場深刻的轉型，但這一轉型，並不被業內專業人士所認可。“民營企業這一輪大規模的進入北美，直接圈占上遊資源。不可能所有的企業都是勝利者。”王震的看法簡單而又直接，“能源類企業想轉型上遊，非能源企業想轉型能源業。最終一定是更有經驗和資質的人占得先機。”在《能源》記者的調查過程中，財力有限束縛著中國民企在北美的擴張進度，但他們堅信通過收購可以彌補部分短板。回顧石油工業近150年的歷史，沒有一傢成功的石油公司不是通過某種程度、某種方式兼並成長起來的，幾乎沒有一傢大公司主要是靠內部擴張成長起來的。融資，或許將成為瞭中國民營企業進入北美淘金的第一課。定向增發股票、出售資產、過橋貸款等等，這些都是民營企業解決融資問題的諸多選項。“一方面就是上市公司通過自己在資本市場上的運作，來獲取收購所需要的資金。另外一方面，就是未來在中國可能有更多發展的間接融資。”王震認為未來中國民營企業在融資上會有更多的選擇，“我們現在這個市場的間接融資比例是很低的，未來有更大的發展空間。民營企業如果能夠有效的利用好國際的、國內的直接融資、間接融資，就可以擴大它的融資的能力，擴大融資的規模。”無論通過怎樣的融資渠道，資本容量畢竟有限的民營資本首先需要考慮“量力而行”，因為這關乎石油公司的最重要能力之一——風險控制。石油公司的風險控制永遠充斥在公司運營的各個層面，風險的本質就是“不確定性對目標的影響”，而石油企業永遠要應對各種“不確定性”，並進行分析、預判並加以控制。從外部宏觀經濟層面對油價波動，到商務和資本的運作，再到生產層面的安全隱患，任何一個細小的失誤，都可能將公司逼入絕境。在財務層面，市場低迷，應收賬款升高，壞賬損失風險加大；貨幣政策緊縮，企業融資成本提高，現金流風險加大；公司資產結構不合理，儲備資金過高，流動性風險加大；資本結構不合理，都容易引發償債風險，或資本成本升高風險等。此外，在開發生產過程中，如果勘探失誤或發生重大安全事故，都將引發重大財務危機。事實上，此前聯合能源之所以能成功收購BP在巴基斯坦的全部上遊資產，就是因為墨西哥灣漏油事故導致BP流動性緊張，需要在全球范圍內剝離非核心資產。長聯石油之所以能實現在加拿大收購，也是被收購公司在金融危機爆發後油價下跌，導致其陷入經營困境。因此，民營資本在北美的收購以及日後的運行需要培育基於行業專業性上的風險管控能力。在收購環節，風險控制的關鍵在於專業化的外部服務。在更加商業化的背景下，民營資本在篩選有限的項目時，需要根據自身情況，來評估項目本身的經濟效益。已經在加拿大站穩腳跟的龔傢龍為此開出瞭四點核心要旨，即前期要找專業的投行、律所、會計事務所和第三方資源評估咨詢公司。在他看來，在專業意見的指導下，基本可以準確排除風險。對於這一點，王震並不認同。在他們看來，外部專業服務隻是為收購方提供瞭參謀，如同媒人幫新郎對新娘做瞭一個分析和評估，如果真要決定結婚，新郎依然也要自己判斷媒人分析的到底對不對，以及能夠客觀評估自己的能力，到底能不能駕馭得瞭新娘和這段婚姻。如果自己無法判斷，未來的不確定性必然產生不可預知的風險。如同美都所聘請的第三方石油咨詢公司對伍德拜恩艾克森有限公司在德克薩斯州油田儲量的評估報告稱，擁有2258萬桶原油及153億立方英尺天然氣的探明儲量，但美都是否有足夠的專業能力來判斷這一結果的正確性，以及評價自己在什麼樣的成本水平開采出多大份額的油氣資源，而這些都是控制風險，避免溢價收購的關鍵所在。“在這些問題背後，民營資本需要回答一個問題，就是你的戰略是什麼？你的定位是什麼？你的優勢在什麼地方？”王震對記者說道。在這一問題背後，隱藏著國際石油公司最關鍵的能力——整合能力，即便對於一體化作業能力很強的中國國傢石油公司而言，也需要對內部資源進行整合。石油公司的運營就是基於油氣專業技術和特殊商業模式的背景下，對資本、人、技術進行有機的整合，而整合的基礎就是專業化的公司管理團隊。以中石油為例，盡管集團公司層面將所有精銳組建瞭海外勘探開發公司（CNODC），但在海外具體項目中依然要協調抽調國內各專業公司的技術力量輔助海外項目。對於國際石油公司而言，就需要協調和借助各種外部力量完成項目作業。美都接手伍德拜恩艾克森後，未來將在鷹福特地區（EagleFord）地區進行作業，盡管這裡雲集瞭各種專業化的油田服務機構，如何整合各種力量，實現成本優化，依然是一個復雜的系統工程。拋開長遠的整合運營能力不談，單就收購後的整合和融合就是一道擺在民營資本面前的大問題。有能力購買不等於有能力消化，在“張大嘴”吃進的同時更要求有“好腸胃”消化，才能達到1+1＞2的整合效應。據麥肯錫統計，全球大概有70%的收購是不成功的，其中絕大多數的收購失敗是由於整合不成功導致。美國國際商務學者戴維·A·裡克斯在《企業經營失敗案例分析》中同樣提到：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略瞭文化差異所招致的結果。”北美跨國經營管理最重要的是跨文化管理，“走出去”既要經營資產，更要經營文化。企業管理已不僅是針對生產流程的全面控制，更是對產業價值的深度挖掘；不僅是圍繞員工行為的有效規范，更是對企業文化的全新塑造。這也就是所謂的“三分並購、七分整合”。“中國工人工作效率更高、更努力、更全面。但是他不會在一個崗位一直做下去。比如今年在打井隊工作，明天在地震，後天在采油。老外員工學的很窄，做的也很窄。他一生就是幹這麼很窄的一個面的工作。這樣，他就會對這個方面特別精通。時間久瞭，一個企業在這個方面自然就有瞭優於其他企業的優勢。”在評價手下中西方雇員的差異時，龔傢龍這樣評論道。與之相對應的是西方企業文化中，員工的高度專業化和職業化。一天八小時，一周五天的工作日，是雷打不動的鐵律。這也讓很多企業傢們由衷地感慨“中國企業員工的工作效率著實是遠遠大於西方員工。”但是另一方面，西方員工的“術業專攻”卻又讓企業傢們感到瞭現代企業制度對於企業長遠發展的基礎作用。對員工進行持續的培訓與開發，尊重員工的獨特性、差異性和創造性。這幾乎是世界最強的石油公司在人力資源管理上的共同點。而對員工差異性、獨特性和自我實現追求的真正理解和尊重正是中國企業最為缺乏的關鍵因素，也是中國民營資本北美試水的最大的短板。習慣性要求員工保存統一，習慣性灌輸“以公司為傢”的中方管理層，如何駕馭職業化程度高、技術水平一流，但恪守法律和規則，差異化明顯的北美本地員工依然是道難題，想要讓兩種不同文化背景下的員工很好的組合在一起而這也是中國民營資本成功整合被收購公司的關鍵所在。“你要保留當地的企業文化，要融入他的企業文化，這個是最難的。”盡管長聯石油的收購早已收官，但龔傢龍依然如此感慨。而這也是民營資本駕馭北美石油公司必須逾越的一道坎兒。“我們有兩支本土團隊，我們用一支去管理另一支。”面對記者的追問，廖勇在介紹北美公司運營狀況時，粗略地輕輕帶瞭過去。顯然，整合的挑戰對於美都而言才剛剛開始。“北美夢”的必要課程“在北美這樣的地方，中國民企也好，國企也罷，在那個地方都不可能爆發式發展，隻能是慢慢的發展。”龔傢龍思考瞭一下，向記者補充說道，“進入那個地方是要適應的，不是說大傢有錢，一去那兒就能幹驚天動地的事，不可能的”。在他看來，中國民營企業在國內的一些習慣是不能帶到北美去的，這些慣例在北美是行不通的。也許剛到那裡時候大傢會有慣性的想法，但是時間久瞭，就會發現，這是不行的。在高度市場化和法制化的環境下，一切都需要遵循規則。“北美最大的優勢就是提倡搞市場經濟、共同競爭，而中國民營資本的最大特點就是懂變通很靈活。”龔傢龍補充道，在他看來中國民營資本將會有更大的作為，同時也需要註意一些無法逃避的問題。以環保為例，在非常規油氣開采中的環境污染（尤其是水資源）問題已經成為瞭美國有油氣開采的社區重點關註的問題。在北美開發的過程中，如果中國民營企業跟在國內一樣，對環境保護不能引起足夠的重視，那麼將會遭到來自社區的巨大阻力。社區的阻力不止於此，作為表達居民的意願和對社區居民開展服務的非政府組織，保障社區居民的就業機會、維護原住民利益等也會成為石油公司和社區的矛盾所在。“在當地，就必須肯花費時間精力去和社區以及原住民搞好關系。”龔傢龍的公司曾在加拿大買下瞭一個有著大量原住民的區塊。“原住民他也是要發展經濟的”，龔傢龍說，“產量低的地方原住民就很少，他們也知道要住在產量高的土地之上，這樣就能和石油公司討價還價，最終實現雙方的利益分配”。企業可以用利益來打動原住民，讓他們搬離自己祖祖輩輩居住的土地，甚至可以讓他們放棄自己土地上的文化遺產為石油開采讓路，但北美當地政府絕不可能進行幹預。在這種背景下，民營資本不僅要關註股東的利益，也要兼顧雇員、消費者和社會公眾的利益，任何違背其利益的行為最終也會對自身的商業經營造成嚴重影響。北美油氣投資對於中國民營資本而言是種全新的挑戰，不僅需要在石油專業技術領域進行積累，更需要有全球化的視野和現代化的發展理念來規劃自己的擴張戰略。在這一基礎上，清晰自身的定位，制定自己的戰略管理路徑。事實上，任何一個國際石油巨頭在其投資和擴張背後都有強力的戰略管理痕跡。以埃克森美孚為例，自從上個世紀末開始，戰略管理便逐漸占據埃克森美孚的核心地位。在埃克森美孚，每一個重要的投資發展決定，公司管理層必經過“深思熟慮”，即使是在油價上漲，業績蒸蒸日上的大好環境下，決策者仍然能抗拒誘惑“集中註意力、保持克制”，力求使所參與的項目獲得可觀的回報，這是其一貫堅持的原則。而在做投資計劃時，埃克森美孚考慮的投資年限會比較長，有的甚至長達20-30年，為此埃克森美孚制定瞭嚴苛的投資審核流程。對於那些勵志要成為紮根北美的油氣行業的民營資本而言，“美國夢”不是一夜暴富的虛幻，而是長期耕耘和沉淀的志向。“我始終覺得，民營企業肯定是市場最具有活力的，一兩傢民營企業算不瞭什麼，但是上百傢加在一起就不得瞭，民營企業（聯合）走出去，方式不受限，大傢都參與進來，共同把公司做大做強，這不是不可以的。”龔傢龍向記者說道。這不能不讓人們回顧埃克森美孚等巨頭的前身——標準石油公司，這傢歷史上巨型石油托拉斯公司最初也是洛克菲勒聯合瞭無數煉化企業通過復雜的股權協議建立起來的。

新聞來源http://news.hexun.com/2013-12-12/160521517.html

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